فصل اول: مبانی استراتژی - بخش یازدهم

لغت «استراتژی» از واژه يونانی ”Strategos”گرفته شده كه به معنای «ژنرال ارتش» است. سالانه هر يك از ده قبيله يونان باستان يك Strategos انتخاب مي‌كردند تا نيروها را هدايت كند. بعدها وظايف وی به امور قضايی و مدنی نيز تعميم داده شد. تاريخچه برنامه‌ريزی استراتژيك به امور نظامی باز می‌گردد. طبق تعريف لغت‌نامه وبستر،” استراتژی، علم برنامه‌ريزی و هدايت عمليات نظامی بزرگ در مقياس كلان، با هدف تشخيص و يافتن بهترين موقعيت قبل از شروع درگيری واقعی با دشمن است“.

مبانی استراتژی

 

غفاریان (1381) بر همین اساس، دو نظریه را در خصوص علل شکست برنامه‌ریزی استراتژیک مطرح می‌سازد. نظریه اول، ضعف رهبری مهم‌ترین علت شکست برنامه‌های استراتژیکی است که با هدف رشد و بقا در محیط رقابتی طراحی و اجرا می‌شود. این امر در قالب فقدان شایستگی‌های کلیدی (ضعف رهبری گذشته)، دیدگاه غلط (در تشخیص صحیح فرصت، گلوگاه‌ها و یا راهکار مناسب استراتژیک) و فلج سازمانی (ضعف پیروی) ظاهر می‌شود. نظریه دوم، تمرکز منابع بر روی یک یا چند هدف مهم سازمانی، چنان‌چه با فرصت همراه نباشد به شکست سازمان منجر خواهد شد.

 

مشاهده ومطالعه خلاصه کتب‌ کاربردی

 

در کنار عوامل شکست استراتژی، برخی نیز بر عوامل موفقیت تأکید و تمرکز داشته‌اند. یکی از مطالعات صورت گرفته در شرکت ملی گاز ایران، هشت عامل اصلی مؤثر بر موفقیت برنامه‌ریزی استراتژیک را آگاهی مدیران ارشد از دانش و اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک، مشارکت مدیران ارشد، مشارکت تیمی کارکنان، تعهد سازمانی، پذیرش کارکنان، مدیریت تغییر، ارزیابی صحیح محیطی و وجود پایگاه داده‌ها و سیستم اطلاعات مدیریت استراتژیک معرفی نموده است. عوامل مهم دیگری نیز در مرحله طراحی و تدوین استراتژی مطرح است که عبارت‌اند از به دست آوردن درک جامعی از فرصت‌ها و چالش‌های محیطی، ارزیابی جامع و واقع‌گرایانه از توانایی‌ها و محدودیت‌های سازمان، داشتن دیدگاهی گسترده و فراگیر، مشارکت رهبر ارشد سازمان در استراتژی، یادگیری از نمونه‌های موفق. در مقابل عواملی نیز در مرحله اجرا مهم شناخته شده که عبارت‌اند از: کمی سازی چشم‌انداز، گفت‌وگوی استراتژی از طریق طراحی نتایج، نه فعالیت‌ها، طراحی آن کارهایی که نباید انجام داد، باز کردن استراتژی به روی سازمان و مدیریت پیشرفت.

گرچه تحلیل‌هایی ازاین‌دست، تا حدی راهنما و روشنگر است، شواهد نشان می‌دهد که گاهی استراتژی‌های خوب هم شکست می‌خورند. یک بررسی که درباره علل شکست استراتژی‌های خوب صورت گرفته اشاره می‌کند که کاستی‌های یک استراتژی بد معمولاً به‌وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل‌شناسایی است اما وقتی؛ یک استراتژی خوب شکست می‌خورد، شناسایی علل آن بسیار مشکل است. اما برخی از دلایل و علل شناسایی‌شده در این زمینه عبارت‌ا‌ند از: ناآگاهی از نحوه اجرای برنامه‌ها، تغییر تمرکز استراتژی در طول زمان، عدم تعامل مسئولان اجرای طرح با ذی‌نفعان، مقاومت در برابر طرح و بی‌توجهی مدیر اجرایی به طرح. در مقابل این عوامل، می‌توان اقداماتی چون تدوین مدل استراتژی و شاخص‌های ارزیابی، انتخاب معیارهای صحیح عملکرد، استمرار و پیگیری برنامه‌ها، ارزیابی مستمر در بازه‌های کوتاه‌مدت و ایجاد تعامل میان طراحان و مجریان استراتژی را برای بهبود استراتژی انجام داد. اما در رابطه با شکست استراتژی، آمار جالب زیر به چالش‌های اجرای استراتژی تأکید دارد.

·      85% از تیم‌های مدیریتی کمتر از یک ساعت در ماه از وقت خود را صرف موضوعات استراتژیک می‌کنند.

·      تنها 27% از کارمندان شرکت‌ها به طرح استراتژیک سازمان خود دسترسی دارند.

·      92% از سازمان‌ها از شاخص‌های پیشرفت عملکرد گزارشی نمی‌دهند.

·      90% از استراتژی‌های خوب فرموله شده، به دلیل اجرای ضعیف شکست می‌خورند.

·      60% از سازمان‌ها اولویت‌های استراتژیک را به بودجه‌های خود مرتبط نمی‌سازند.

·      66% از استراتژی‌های منابع انسانی و فن‌آوری اطلاعات پیوندی با استراتژی اصلی سازمان ندارند.

·      70% مدیران میانی و بیش از 90% کارکنان پیشرو، پاداشی دریافت می‌کنند که ربطی به استراتژی سازمان ندارد.

·      بیشتر خرابکاری‌ها ناشی از آن است که 95% کارکنان درکی از استراتژی سازمان خود ندارند.

درمجموع برای سازمانی که قصد دارد رویکردی استراتژیک اتخاذ کرده و برنامه‌ای استراتژیک را به اجرا بگذارد، استخراج و تعیین این‌که در هر مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک باید برای موفقیت و پرهیز از شکست، بر کدام علل و اقدامات تمرکز نماید اهمیت کاربردی می‌یابد.

 

مشاهده کتاب‌های دیگر حوزه موفقیت

 

پیاده‌سازی و اجرای استراتژی

اجراي استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌هاي سالانه‌اي را مشخص نموده، سیاست‌ها را تعیین کند و در کارکنان انگیزه ایجاد نموده و منابع را به‌گونه‌ای تخصیص دهد که برنامه‌ها و استراتژی‌هاي تدوین‌شده قابل‌اجرا باشند. اجراي استراتژي‌ها مستلزم توسعه فرهنگی است که برنامه‌ها و استراتژي‌ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده‌ریزي کند، تلاش‌هاي بازاریابی را هدایت نموده، بودجه‌بندي کند، سیستم‌هاي اطلاعاتی به وجود آورد و از آن‌ها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید یا به‌عبارت‌دیگر بین عملکرد سازمان و جبران خدمات کارکنان رابطه‌اي معقول برقرار نماید. اغلب اجراي استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. منظور از اجراي استراتژي‌ها بسیج شدن کارکنان و مدیران براي به عمل درآوردن استراتژي‌هاي تدوین شده است.

براي اجراي موفقیت‌آمیز استراتژی‌ها، لازم است مدیران ازنظر ایجاد ارتباطات فردي از مهارت‌هاي بالایی برخوردار باشند. فعالیت‌هایی که براي اجراي استراتژی‌ها اجرا می‌شوند بر همه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهند گذاشت. هر یک از بخش‌ها و واحدهاي سازمانی باید درصدد پاسخ‌گویی به پرسش‌هایی از این قبیل باشند: "براي این‌که در اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي سازمانی نقش خود را به‌خوبی ایفا کنیم، چه باید بکنیم؟ و چگونه می‌توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟" جنبه اصلی مرحله اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و درنهایت ازخودگذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف‌هاي تعیین‌شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.

 

مشاهده توضیحات وخرید کتاب مدیریت استراتژیک

 

جهت تهیه این کتاب ارزشمند و کاربردی با شماره زیر تماس بگیرید.

مجید کیوان پور : 09129374020