فصل اول: مبانی استراتژی - بخش نهم

لغت «استراتژی» از واژه يونانی ”Strategos”گرفته شده كه به معنای «ژنرال ارتش» است. سالانه هر يك از ده قبيله يونان باستان يك Strategos انتخاب مي‌كردند تا نيروها را هدايت كند. بعدها وظايف وی به امور قضايی و مدنی نيز تعميم داده شد. تاريخچه برنامه‌ريزی استراتژيك به امور نظامی باز می‌گردد. طبق تعريف لغت‌نامه وبستر،” استراتژی، علم برنامه‌ريزی و هدايت عمليات نظامی بزرگ در مقياس كلان، با هدف تشخيص و يافتن بهترين موقعيت قبل از شروع درگيری واقعی با دشمن است“.

مبانی استراتژی

ابزارهای شکل‌گیری ایجاد استراتژی(راهبرد)

ایجاد استراتژی را می‌توان با ساخت ساختمان‌ها مقایسه کرد. برخی ساختار استراتژی مبتنی بر اطلاعات و نامشهود بوده‌اند و در طراحی استفاده می‌شوند و برخی دیگر نمای ظاهری استراتژی را تشکیل می‌دهند و مشهودند. ایجاد استراتژی از راه تحلیل موقعیت بیرونی و درونی (تحلیل استراتژی) رخ می‌دهد؛ درحالی‌که حالت مشهود استراتژی عبارت است ازاظهارات، اهداف و مقاصد متفاوت (‌تدوین استراتژی). این مرحله 48 ابزار است.

برخی از ابزارها در مرحله ایجاد، بر تحلیل استراتژی مبتنی بر درون تأکید دارند و قابلیت‌ها، منابع مزیت رقابتی و عملکرد سازمانی را برای درک این منابع ارزیابی می‌کنند. این ابزارها اغلب برگرفته از دیدگاه مبتنی بر منابع استراتژی‌اند و توجه وافری بر نقاط قوت و ضعف دارند؛ درحالی‌که برخی ابزارها بر شناسایی منابع خاص‌تر، مانند دارایی‌های نامشهود، راه‌های درک ارزش فرهنگ‌ سازمانی یا شیوه‌های کسب‌وکار مسئولیت اجتماعی تأکید دارند. چارچوب این ابزارها، توجه بسیاری به سمت ترکیب منابع و فرآیندها در سطوح کوچک و چگونگی استفاده از آن‌ها برای افزودن ارزش بیشتر برای مشتریان و به دست آوردن مزایای مبتنی بر هزینه دارد. برخی تحقیقات نیز شناسایی عوامل موفقیت شرکت‌ها را به‌منزله مسئله‌ای اساسی، که مدیران از ابزار استراتژی انتظار دارند، نشان می‌دهند.

ازاین‌رو، برخی ابزارها با ارزیابی امکان‌پذیری استراتژی به تدوین استراتژی مبتنی بر درون کمک می‌کنند و ممکن است این کار را با کمک به مدیران برای تعیین توانایی‌هایی برای تنظیم مجدد مدل کسب‌‌وکار، ارزیابی انعطاف‌پذیری استراتژی یا اندازه‌گیری دارایی‌ها انجام دهند. به‌عبارت‌دیگر، تجزیه‌وتحلیل ویژگی‌های داخلی سازمان و تدوین برنامه استراتژیک بر اساس قابلیت‌های داخلی، پایه مهمی را برای خلق مزیت رقابتی و عملکرد فراهم می‌کند. برخی دیگر از ابزارها در مرحله ایجاد، بر تحلیل استراتژی با تمرکز مبتنی بر بیرون تأکید دارند. این ابزارها محیط کسب‌وکار، صنعت و رقبای شرکت را به‌منظور تعیین موقعیت راهبردی شرکت تحلیل و بررسی می‌کنند.

ابزارهای موجود در این طبقه، گستره وسیعی از انواع گوناگون روش‌های اندازه‌گیری، چارچوب‌ها و توصیفات فرآیندی را با نتایج پیشنهادی و نقطه تمرکز تکنیک‌های متنوع در برمی‌گیرد. برخی از ابزارها بر بالا بردن سطح نوآوری تأکید می‌کنند یا به جست‌وجو برای تصریح زنجیره ارزش صنعت می‌پردازند. برخی از ابزارها بیانگر این مسئله‌اند که تحلیل گسترده محیط کلان سازمان به تعیین و اجرای ایجاد استراتژی مناسب کمک می‌کند. مثال‌هایی از این ابزارها شامل چارچوب فاصله CAGE برای توصیف
انواع گوناگون فرهنگ‌ها، شرایط جغرافیایی و اقتصادی بازارهای بالقوه و چارچوب گسترش‌یافته IA3 برای نقشه‌برداری محیط غیرتجاری شرکت است. دومین گروه ابزار تحلیل خارجی، شامل آن‌هایی می‌شود که از تکنیک‌هایی برای تحلیل صنعت و رقیبان به‌منظور ارتقای موقعیت رقابتی موفق استفاده می‌کنند. این گروه شامل ابزارهایی هم‌چون منحنی ارزش و بوم استراتژی است. گروهی دیگر از ابزارهای مرحله ایجاد، بر تدوین استراتژی با تمرکز مبتنی بر بیرون تأکید دارند. برخی از این ابزارها سطح ریسک و بازگشت احتمالی از یک استراتژی پیشنهادی را با روش‌های مربوط به سناریونویسی و مدیریت ریسک ارزیابی می‌کنند. برخی از ابزارهای دیگر این گروه، ابزارهای ارزیابی خارجی را با روش‌های مدیریت ریسک یا سایر روش‌های تحلیلی ترکیب می‌کنند تا تصمیم‌گیری را ارتقا دهند و درنهایت موجب ارتقای عملکرد مالی و فاصله گرفتن از زیان‌های اقتصادی شوند. ابزارهای این طبقه، بیانگر این مواضع‌اند که توجه به محیط کسب‌وکار برای تشخیص فرصت بهتر و درنهایت تدوین استراتژی بهتر بسیار مؤثرند؛ ضمن این‌که ابزارهای با تمرکز خارجی برخلاف ابزارهای با تمرکز داخلی، بر پویایی و یادگیری اکتشافی و هم‌چنین مدیریت ریسک تأکید بیشتری دارند.

مشاهده کتاب‌های دیگر حوزه موفقیت

برخی از ابزارها در مرحله ایجاد، به تحلیل استراتژی مبتنی بر تناسب شرایط داخلی و خارجی اشاره دارند و هدفشان خلقِ استراتژی اشتراکی است. استراتژی الماس، کسب‌وکاری روش سه مرحله‌ای ساخت استراتژی، ماتریس SPACE و ... مثال‌هایی از این ابزارهایند که تجزیه‌وتحلیل‌های گوناگون را با هم ادغام می‌کنند تا به چارچوبی واحد در تحلیل استراتژی در مرحله ایجاد برسند. برخی ابزارها نیز به تدوین استراتژی در این شرایط اشاره دارند. این نوع ابزارها، توجه را به سمت محیط‌های بیرونی و درونی شرکت‌ها جلب می‌کنند و تعجبی ندارد که ابزارهای استراتژی این گروه، پیچیده‌تر و به‌نوعی انتزاعی‌تر باشند. ویژگی متمایز‌کننده این نوع ابزارها، این است که توأمان بر شایستگی‌های درونی شرکت و ویژگی‌های محیط تمرکز می‌کنند و فقط زمانی از آن‌ها استفاده می‌شود که تصمیم‌گیرنده استراتژی به درک درستی از اجزایی که باید با هم متناسب باشند رسیده باشد.

ابزارهای شکل‌گیری اقدام و عمل استراتژی

پس از درک مسائل مهم مربوط به موقعیت رقابتی شرکت و تدوین استراتژی، مراحل فرآیند استراتژی نشان می‌دهد که مدیران باید دانش خود را به اقدامات عملیاتی تبدیل کنند. نخست اهداف، معیارها و ابتکاراتی که مربوط به کل سازمان است را تعریف کنند، سپس برنامه عملی و اجرایی استراتژی را با جزئیات تعیین کنند. این مرحله اغلب از راه ارتباط استراتژی با عملکرد، به کمک برنامه‌های قابلیت منابع و بهبود فرآیند، خلق می‌شود. ابزارهای این مرحله 37 مورد است که شامل ابزارهای بخش تبدیل استراتژی (تبدیل استراتژی به عملکرد) و ارتقای برنامه عملیاتی (سازمان‌دهی فعالیت‌ها) است. برخی از ابزارها در مرحله اقدام، بر تبدیل استراتژی به عملکرد مبتنی بر درون تأکید دارند. نقشه استراتژی مثالی از ابزار این گروه است که اهداف استراتژی و فرآیندهای بحرانی را به هم مربوط می‌کند و موجب می‌شود استراتژی به‌صورت یکپارچه و هماهنگ برای همه کارکنان در بخش‌های کسب‌وکار نشان داده شود. هم‌چنین ابزار دیگری که برای تنظیم معیارهای عملکرد و اهداف برای مقاصد استراتژی انتخاب شده است، کارت امتیازی متوازن است که به مدیران کمک می‌کند استراتژی‌های بلندمدت شرکت را به طرح‌های عملیاتی کوتاه‌مدت تبدیل کنند. طیف گسترده‌ای از ابزارهای دیگر وجود دارد که بر سازمان‌دهی فعالیت‌ها مبتنی بر درون تأکید دارند. این ابزارها به مدیران کمک می‌کنند اقدامات یا ابتکارات استراتژی کوتاه‌مدت را توسعه دهند و به‌منزله اقدامات تأثیرگذار در اجرای برنامه‌های استراتژی سازمان استفاده شوند. گفتنی است این طبقه، که بزرگ‌ترین مجموعه ابزار نیز است، اغلب شامل روش‌هایی برای سازمان‌دهی فعالیت‌ها به‌منظور ارتقای فرآیند درونی و برنامه‌ریزی منابع لازم و تخصیص آن‌ها است.

هم‌چنین برخلاف تحلیل‌های بسیاری که در مورد محیط درونی دیده می‌شود، فقط چند ابزار در گروه سازمان‌دهی فعالیت‌ها با تمرکز خارجی یافت می‌شود. این ابزارها به مدیران کمک می‌کنند اقدامات کسب‌وکار را با محیط بیرونی تطبیق دهند. ابزارهای این بخش، شامل آن‌هایی است که عملکرد فرآیند را با طراحی مجدد سیستم‌های اطلاعاتی و ارتقای سیستم‌های حسابداری استراتژیک ارتقا می‌دهند تا فرآیندهای درونی را با نیازها و مقررات محیط کسب‌وکار فعلی یا آینده مطابقت دهند.

دسته‌ای از ابزارهای دیگر بر سازمان‌دهی فعالیت‌ها در تناسب شرایط داخلی سازمان و محیط خارجی تأکید دارند. این ابزارها نیز فرآیند کسب‌وکار و ساختارهای مربوط به عملکرد ادغام و اکتساب، پیوستگی‌های راهبردی و مشارکت را ارتقا می‌دهند و هم‌چنین مدیریت شبکه‌های اجتماعی و باقی گروه‌های ذی‌نفع را نیز تقویت می‌کنند. مهم‌ترین هدف ابزارهای این گروه، سازمان‌دهی مؤثر فعالیت‌های مشترک و درک روابط میان ذی‌نفعان است.

مشاهده ومطالعه خلاصه کتب‌ کاربردی

ابزارهای شکل‌گیری انطباق استراتژی

معمولاً توصیه می‌شود مجریان درگیر در روند استراتژی‌های جاری، اغلب استراتژی را بررسی کنند و فرآیند تطبیق مداوم را در نظر داشته باشند. باوجود این‌که برخی از ابزارهای استراتژی تحلیلی این بخش ممکن است برای تطبیق استراتژی بارها استفاده شوند، اما تعدادشان محدود است و فقط سه ابزار در این زمینه تعریف شده است. این ابزارها با توجه به ماهیت نظارت و یادگیری خود، درصدد ارتقای درک منابع موفقیت یا شکست استراتژی‌اند و به نظر می‌رسد در آینده شاهد پیشرفت‌های جدیدی در ابزارهای این حوزه باشیم. 88 ابزار بر اساس دسته‌بندی اشاره‌شده در متن ارائه شده است که بزرگ‌ترین گروه ابزار با 48 مورد، شامل روش‌هایی است که به مرحله ایجاد استراتژی کمک می‌کند، سپس 37 ابزار برای مرحله اقدام و عمل استراتژی قرار دارد و درنهایت 3 ابزار مرحله انطباق استراتژی معرفی شده است.

انتخاب استراتژی یک تصمیم استراتژیک است. این تصمیم در هر سطح استراتژی که باشد، هدف و مسیر حرکت آینده را تعیین می‌کند. استراتژیست‌ها در مرحله تدوین یا کشف استراتژی، آزمون‌هایی را بر روی گزینه‌های استراتژیک فراروی خود انجام می‌دهند. اگر آزمون‌ها، یک استراتژی واقعاً برتر را تشخیص داده باشد، یا اگر استراتژی فعلی بتواند به‌طور کامل سازمان را به هدف‌های آینده خود برساند، در آن صورت تصمیم به‌طور نسبی ساده است. لیکن چنین وضعیتی استثنا است، تصمیم گیران استراتژیک، پس از آزمون همه‌جانبه استراتژی‌ها، به‌جای یک انتخاب قطعی و روشن، غالباً با چند استراتژی کارآمد روبه‌رو می‌شوند، لذا انتخاب استراتژی صورت می‌گیرد. استراتژیست‌ها بر مبنای مکاتب ده‌گانه استراتژی و متناسب با اهداف سازمانی و محیط‌های متفاوت، الگوهای مختلفی را برای مدیریت استراتژی ارائه کرده‌اند که همگی در سه مرحله اساسی شامل مرحله تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی مشترک‌اند. برخی از این الگوها، قبل از ورود به مرحله اجرا به‌منظور ارزیابی گزینه‌های استراتژی، عوامل و معیارهایی را ارائه نموده‌اند.