تعیین نوع جلسه قبل از تشکیل جلسه || آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

اکنون میدانیم که برای استفاده از اطلاعات و یا شنیدن یک گزارش جلسه، باید هدف مشخصی داشته باشید. بنابراین باید بدانید که مقصود شما از جلسه چیست؟ انواع مختلف جلسات نیاز به نقش ها و روشهای مختلف دارد. برخی جلسات باید تعداد شرکت کنندگان آن کم باشد و برخی میتواند زیاد باشد. در برخی جلسات لازم است که افراد خاصی در آن حضور داشته باشد. اگر افراد در جلسه ای حضور یابند که انتظار نوع دیگری از جلسه را داشته باشند طبیعی است که جملاتی از قبیل «من فکر می کردم که در این جلسه گزارش ...... ارائه میشود در جلسه شنیده شود. یکی از راههای روشن کردن انتظارات، تهیه صورتجلسه قبل از آن میباشد. البته مثلاً وقتی میگوییم که ما یک جلسه حل مسئله خواهیم داشت.

نتوانیم آن را تغییر دهیم مشکل میتواند شامل ابهام در مورد یکسری مقررات جدید نداشتن نام برای

نتوانیم آن را تغییر دهیم مشکل میتواند شامل ابهام در مورد یکسری مقررات جدید نداشتن نام برای خدمات جدید و ... باشد. آنچه که مهم است این است که شما میخواهید وضعیت موجود را تغییر دهید.

وقتی مشکل وجود دارد باید عاملی هم وجود داشته باشد و یک تمایل برای تغییر آن نیز باید وجود داشته باشد. یک جلسه حل مسئله وقتی مؤثر واقع میشود که افراد حاضر در جلسه بتوانند و بخواهند که چیزی را تغییر دهند و بدانند که چگونه میتوان آن را با کمک گروه انجام داد.

موعد برگزاری جلسه تصمیم گیری

جلسه حل مسئله جلسه برخورد با مسئله است و الزاماً تصمیم گیری نیست در یک جلسه تصمیم گیری هدف فشار برای تصمیم گیری نهایی میباشد. اگر سازمان شما سلسله مراتبی است جلسه باید تصمیم گیرنده نهایی داشته باشد و گرنه وقت شما تلف میشود در این نوع جلسات اندازه گروه باید کمتر از ۱۵ نفر باشد و اگر موارد تصمیم گیری قبلاً مشخص شده باشد تشکیل جلسه با حضور ۳۰ نفر هم امکان پذیر است. قبل از هر جلسه مطمئن شوید که همه افراد چگونگی تصمیم گیری را فهمیده و قبول دارند. اگر شما به عنوان مدیر قبلاً تصمیم خود را گرفته اید چنین جلسه ای را تشکیل ندهید و از افراد به صورت تشریفاتی استفاده نکنید، شما میتوانید یک جلسه استفاده از اطلاعات تشکیل دهید و تصمیم خود را بگیرید.

موعد برگزاری جلسه برنامه ریزی

برنامه ریزی، حل مسئله آینده مدار است. وقتی که شما ترتیب جلسه ای را می دهید، در مورد چگونگی برخورد با یک مسئله تصمیم گیری میکنید. بنابراین الزامات یک جلسه حل مسئله برای برنامه ریزی هم صادق است. اما باید بین برنامه ریزی کوتاه مدت و خط مشی گذاری بلندمدت و هدف گذاری تفاوت قائل شد. در برنامه های کوتاه مدت لازم نیست که افراد زیادی درگیر آن باشند و از طریق گروه کوچکتر بهتر میتوانید به جزئیات بپردازید. اما برای برنامه های بلند مدت شما نیاز دارید که از افراد زیادی دعوت کنید تا بتوانید تعهد به اهداف سازمانی را ایجاد کنید.

موعد برگزاری جلسه گزارش دهی

درصدی از جلسات اداری مخصوص گزارش دهی و استفاده از اطلاعات است. هدف مدیران از برگزاری چنین جلساتی حصول اطمینان از انجام کارهاست همان طور که به طور متوسط ۷ تا ۱۵ بودجه پرسنلی صرف جلسه میشود و قسمت اعظم این وقت صرف گوش دادن به گزارش روتین یک نفر است. از آنجایی که جلسه گزارش دهی مانند سخنرانی است دیگر احتیاجی به قواعد چندانی ندارد و تعداد شرکت کنندگان در جلسه محدودیتی ندارد شما میتوانید خطاب به ۵ یا ۵۰۰۰ نفر سخنرانی کنید. برخی اوقات در طی زمان پرسش و پاسخ پس از ارائه گزارش نیاز به مجری دارید. در چنین مواردی مدیر و یا فرد دیگری میتواند مجری جلسه باشد. بسیاری از مدیران در چنین مواردی سریع تصمیم گیری میکنند و همکاری افراد را قطع میکنند توجه داشته باشید که وقتی به گروه مطلبی را می گویید دلیل این نیست که آن را فهمیده باشند. فرصت دادن برای سؤال باعث میشود که ارزش گزارش بالا رود.

موعد برگزاری جلسه ارزیابی (بازخور)

پویایی جلسات بازخور از جلسات گزارشی بسیار متفاوت است. در این جا افراد زیادی نظریات و یا  پیشنهادات خود را به یک یا چند نفر میدهند چنین جلساتی ارزشمند است چرا که هر نفر فرصت

مشارکت و گوش دادن به نظریات دیگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش جلسات بازخور باید سازمان

یافته و برنامه ریزی شده باشد. روش تعاملی در این نوع جلسات میتواند مفید باشد. باید توجه داشت که

تصمیم گیران نباید تلاش کنند که چنین جلساتی را اداره کنند مجری ماهری در این نوع جلسات باید

شخصی مصون باشد. نقش دبیر جلسه هم بسیار مهم است چون همه افراد اطمینان می بایند که نظراتشان منعکس شده و بعداً این نقطه نظرات به صورت یادداشت نظرات گروه منعکس می شود.

بسیاری از جلسات میتواند شامل گزارش حل مسئله و تصمیم گیری باشد به شرطی که نقش ها و روشها با تغییر نوع جلسه تغییر کند. وقتی که این تغییر صورت نگیرد جلسه دچار مشکل می شود برای مثال اگر وسط یک جلسه کسی سؤال کند که منجر به مسائل دیگر و بحث شود، افراد دچار نگرانی میشوند که چطور یک جلسه گزارش ممکن است به جلسه حل مسئله تبدیل شود | در این صورت باید مجری و دبیر داشته باشد و اگر میخواهید که یک جلسه حل مسئله به تصمیم گیری منجر شود. مطمئن شوید که تصمیم گیری در جلسات امکان پذیر است.

تصمیم گیری در مورد این که چه کسانی را باید به جلسه دعوت نمود مهمتر از آن چیزی است که فکر

تصمیم گیری در مورد این که چه کسانی را باید به جلسه دعوت نمود مهمتر از آن چیزی است که فکر

می کنید. افراد شرکت کننده ارتباط مستقیمی با موضوع و کیفیت تصمیمات دارند. اگر شما میخواهید در جلسه بین راه حل الف و ب یکی را انتخاب کنید و از افرادی برای جلسه دعوت کنید که تمایل به راه حل الف دارند واضح است که گروه راه حل اول را انتخاب میکنند بنابراین بدیهی است که اگر افراد مشابهی با دیدگاه های مشابه دور هم جمع شوند شما صرفاً راه حلهای قابل پیش بینی را پیش رو دارید.

این تجانس اعضای گروه یکی از علتهای اتخاذ بسیای از تصمیمات غیر مؤثر است. حتی اگر شما کمیته ای از افراد بسیار مهمی که حتی تجربیات متفاوتی هم دارند را تشکیل دهید نیز خطر این که افراد از هم حمایت کنند و استقلال شان را از دست بدهند وجود دارد جنیس این تمایل گروه ها را که مثل هم فکر میکنند را گروه «فکری مینامد و دلایل زیر را در مورد این که چرا گروه فکری ایجاد می شود را تبیین مینماید و در تشریح مسیرها و دلایل ایجاد گروه فکری نه مؤلفه را تحت نه مسیر تعریف کرده است اگر شما با رئیس یک شرکت بزرگ و با اهمیت و یا اعضای گروه مهم تصمیم گیری در ارتباط و تعامل باشید متوجه میشوید که آنها این احساس را دارند که ما هر کاری را می توانیم انجام دهیم چون افراد خوبی هستیم و بنابراین تصمیمات ما نیز درست خواهد بود. همین احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهمیت جمعی کاملاً مشخص است و یکی از نگرشهای خطرناکی است که منجر به تصمیمات خطرناکی می شود. 

هر قدر که فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقاء می یابد بیشتر از واقعیت هایی که در سطوح پایین تر سازمان و یا بیرون آن اتفاق میافتد جدا میشود زیرا ارزشهای سازمان بر افراد تأثیر می گذارد و در یک فرآیند طبیعی غربال صرفاً افراد مشابهی به بالای سازمان راه پیدا می کنند. بنابراین شما به عنوان مدیران سازمان هر روز با نقطه نظرات مشابهی سر و کار دارید ممکن است فکر کنید که هر قدر در سازمان ارتقا می یابید اطلاعات صحیح تر و نظرات افراد متخصص متنوع تری را دریافت می کنید، اما به لحاظ وجود این فیلترها یعنی گفتن آنچه که دیگران می خواهند بشنوند واقعیت درست برعکس این است. 

وقتی گروه با هم تبانی دارند و افراد دیگر» در جلسه حضور ندارند و بالطبع اعتراض نسبت به دیگران آسان است چرا که مجالی برای صحبت کردن ندارند این هم وضعیت خطرناکی است که منجر به گروه فکری میشود.

۴ هر قدر در گروه حس بهم پیوستگی و اعتماد وجود داشته باشد افراد احساس راحتی بیشتری برای ابراز مخالفت خواهند داشت که البته این امر تا نقطه ای صدق میکند و از آن حد به بالا افراد با خود میگویند که اگر اعتراضی کنند کار گروه پیچیده تر میشود برای بسیای از افراد احساس تعلق اهمیت بیشتری از اتخاذ بهترین تصمیم در گروه دارد.

. وقتی که گروه با هم رشد میکنند یکسری باورهای مشترکی در افراد شکل میگیرد و هر کسی این باورها را زیر سؤال ببرد به عنوان مزاحم تلقی میشود و فشار بر او زیاد میشود و به جای تشویق ابراز نظریات مختلف افراد را به سازش وامی دارند.

وقتی که اعضاء گروه شامل مدیر اجرایی ارشد و کارکنان میشود وفاداری و حمایت یکی از دلایل دیگری است که افراد را از انتقاد باز میدارد.

. وقتی که اشتیاق زیادی برای توافق در گروه وجود داشته باشد هر نوع نشانه مخالفت ممکن است نادیده گرفته شود و اگر یک عضو در مورد موضوعی سکوت کند برای دیگر اعضاء موافقت تلقی می شود

 

 

شناخت دیدگاههای مخالف قبل از تشکیل جلسه || آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

 

 

گروه فکری وقتی ایجاد میشود که گروه تحت فشار برای تصمیم گیری باشد مثلاً تا ساعت ۵ باید تصمیمی گرفته شود.

۹ در مواردی که افراد مایل نیستند که رهبر گروه زیر سؤال قرار گیرد این هم یکی از راه هایی است که منجر به گروه فکری میشود

در حالی که پدیده «گروه فکری در جلسات سطوح بالای سازمان بسیار مشخص است ولی می توان در گروه های متجانس که برای مدت طولانی با هم کار میکنند نیز صادق دانست. در این جا به راه هایی جهت جلوگیری از تشکیل گروه فکری و جلسات خط مشی گذاری تصمیم گیری و برنامه ریزی های مهم اختصاص دارد، اشاره میشود