ارتقاء مهارتهای حرفه ای خودتان || آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

پس از چند سال خدمت در شرکت به شیوه ای فزاینده به شما مسئولیتهای سنگین و مقام های متناسب با آن واگذار خواهد شد ولی آزمون راستین رشد و شکوفایی شما آن است که آیا می توانید با اطمینان کامل ادعا کنید که در کار خود متخصصی پخته و ارشد هستید گرچه چندین سال است که در کار کنونی خدمت میکنید حقوق خوبی دریافت میدارید و از کار روزانه خود احساس خشنودی می کنید، آیا میتوانید خود را در یک کاردان واقعی در رشته کار خود بدانید؟ اگر درباره تراز شایستگی حرفه ای شما پرسش شود آیا میتوانید به گونه ای قابل توجیه خود را با شطرنج باز زبردستی که به مقام استاد بزرگ رسیده است مقایسه کنید؟ شک دارم که مدیران زیادی بتوانند به چنین رتبه ای برسند، ولی برای سلامت یک سازمان حیاتی است که همه کارکنانی که به مقامهای اجرایی و مدیری می رسند همواره بکوشند تا مهارتها و اعتباری که شایسته چنین مقایسه ای است به دست آورند. چیرگی و استادی در قلمرو معین هم به تجربه و هم به تعهد بهتر کردن مهارتهای فردی نیاز دارد. نقاشی نمونه خوبی از این سخن است. آفریدن طرح نو برای یک نقاش تازه کار دشوار است گرچه ساعتهای پر از رنج و کوشش بر خود هموار کرده باشد در حالی که یک هنرمند آزموده و کاردان قلم را در دست میگیرد و بدون درنگ در چند دقیقه نقاشی جالبی میکشد آن چه افراد خبره و کاردان را از تازه کاران غیر حرفه ای متمایز می سازد، مهارت پرورش یافته و تجربه همراه با کامیابی است.

این سخن درباره هر بخشی از کسب و کار درست است چه آن بخش برنامه ریزی، خدمات دهی پدید آوردن کالای تازه ساخت و تولید یا فروش باشد انسان حرفه ای رشید و با تجربه کسی است که بتواند به سرعت طرح عملی و هوشمندانه ای پدید آورد یا در اندک مدتی فرآورده ای را به تولید برساند. البته مواردی پیش می آید که اندیشه ها به سرعت پدید نمی آید و تولید نیز بیش از آنچه گمان می رود به درازا می کشد ولی شما نمیتوانید که به این وضع دل خوش کنید و گمان ببرید که چون کار صورت میگیرد پس همه کارها رو به راه است. درنگ طولانی در پاسخ گویی به نیازی فوری نشانه آن است که شما هنوز در رشته کاری خود به استادی دست نیافته اید.

در طول جنگ جهانی دوم بسیاری از مدیران از کاستیهای بسیار در فراگردهای تولید خود آگاه بودند. سطح فن شناسی و کاردانی نظامی ژاپن چنان بود که هنگام پدید آمدن نقصی در طراحی هواپیمایی معین ماهها و حتی یک سال به درازا میکشید تا آن طرح اصلاح شود و نقص برطرف گردد و فراگرد تولید و ساخت تغییر یابد از سوی دیگر گفته شده است که در ایالات متحده آمریکا، اگر مشکل فنی درمیدان نبرد پدیدار میشد چند تن افزارمند راه چاره ای برای آن می یافتند طرح را تغییر می دادند و مشکل را در عرض یک هفته اصلاح میکردند و بنابراین هر هفته پی در پی هواپیماهای بهتری برای مقابله با نیروهای ژاپنی به جبهه فرستاده میشد. شاید این سخن اندکی گزافه باشد، ولی با فن شناسی و تجهیزات متناسب طراحان با استعداد توانستند چنان شگفتیهای را به کار ببندنداالبته امروز پدید آوردن سریع فرآورده های تازه و کارآیی و سرعت عمل از ویژگی های کسب و کار ژاپنی است. این تنها از آن رو شدنی است که کارکنان مدیریت توانایی حرفه ای و اعتماد به نفس افراد را پرورش میدهند و آن را قدر می شناسند. علاوه بر آن در این روزگار دگرگونی شتاب آلود هیچ کس درکسب و کار نمی تواند تحمل کند که در روندهای جاری و پیشرفتهای تخصصی خود از دیگران پس بماند. پیشرفت های پیوسته و حیرت انگیز در فن شناسی ما را به پس ماندن از دیگران تهدید میکنند. غفلت در پرورش و آماده کردن خود کاردان گران قدر امروز را به انسان عادی فردا تنزل خواهد داد. هر کس که در مقامی مسئولیت دار در شرکتی به کار میپردازد ناگزیر باید پیوسته به بررسی و ارزیابی توانایی هایخود دست بزند و از نو کردن و پروردن این تواناییها هرگز غافل نماند با چنین کوشش پایدار و پیوسته ای خلاقیت و رشد آدمی هرگز حد و مرزی پیدا نمی کند.

جدی گرفتن بینان آموزش

روی هم رفته درجه کامیابی هر شرکت را میتوان به توانمندی کارکنان آن مربوط دانست. از این رو، الویت

نخست مدیریت پرورش نیروی کار توانا و قدرتمند است. پیشرفت هر شرکت به طور کلی به عملکرد هر  قسمت و هر بخش آن شرکت وابسته است و عملکرد بهتر تنها زمانی حاصل می آید که آموزش کارکنان جدی گرفته شود و سطح آن هم ارتقاء یابد. به همین دلیل است که آموزش و پرورش کارکنان را باید از وظیفه های مهم رئیس هر قسمت یا مدیر هر بخش به شمار آورد. برای به فعل در آوردن توانایی های منابع انسانی شرکتها راه های بسیاری وجود دارد گام نخست پی ریزی یک رشته سیاستهای کلی برایهدایت کارکنان در کارشان است. مدیران باید آنچه را که از بخش یا قسمت خود انتظار دارند انجام دهند. به درستی تعیین کنند و روش آن را نیز آشکار سازند. آنان باید سیاستهای کلی کار را که برای انجام گرفتن کارآمد و ماهرانه هر کاری ضروری هستند تدوین نمایند یک سیاست کلی سودمند کاری فلسفه ای منجم و مرتبط را باز می تاباند فلسفه مرتبط و منجسمی که شایسته است اغلب آن را برای کارکنان بازگو کرد. از کارکنان باید خواست که آن را به دقت بررسی کنند و به آن با جدید عمل نمایند. اگر آنان در فهم یا در اجرای سیاست کلی کار مشکل دارند شما به عنوان مدیر باید آماده باشید هر گونهیاری و ترغیب لازم را فراهم آورید و پاسخهای آنان را به دقت مراقبت نمایید. این موضوع بنیادی ترین بخش آموزش کارکنان به شمار میآید مدیریت هر شرکت بزرگ باید به همین روش هدایت شود. رئیس شرکتی که فلسفه ای بنیادی تدوین میکند و سیاستهای کلی کار شرکت را مشخص می سازد و می خواهد تا همه اعضای شرکت بر پایه مهارتهای خود به کار بپردازند و خود را بر اساس هدفهای تعیین شده آموزش دهند، احتمال میرود با پاسخ مثبتی در میان جامعه کارکنان روبه رو شود. کارکنان از این راه در می یابند چه توقعاتی از آنان میرود و برانگیخته میشوند تا مطابق آن توقعات رفتار کنند. اگر شرکتی هیچگونه سیاست کلی کار را مشخص نکند و هیچ گونه کوشش شوق انگیزی برای جلب تعهد به آن دستورهای کلی معمول ندارد کارکنان درباره تناسب و جایگاه کار خویش در مجموعه شرکت تصویر روشنی نخواهد داشت. هرگاه آنان ندانند که به کدام سمت باید حرکت کنند نمی توانند تصمیم بگیرند چگونه قدم به پیش گذارند به موقع کار روز را آغاز میکنند حرکتهایی را از خود آشکار می سازند ولی تواناییها و عملکردشان به رکود گرایش می یابند.

ملت ها نیز زمانی به شکوفایی دست می یابند که هدفها و آرمانهای روشن و دست یافتنی در برابر مردم نهاده شود و نهادهای آموزشی و پرورشی و دیگر نهادهای کشوری را در آن سمت هدایت و توجیه نمایند. هرگاه هر شهروندی بکوشد تا به دست یابی به هدفهای ملی یاری دهد کشور در مجموع با سرعت بیشتری شکوفا خواهد شد. هر فردی زندگی شخصی خود را به همین روش سامان می دهد. با پدید آوردن هدفهای روشن برای خویش و مشخص کردن اصول کار و عمل فرد میتواند بیاموزد چگونه از منابع سرشار درونی خود بهره برداری سودمند کند اگر شما رئیس شاخه ای از شرکت معین هستید سیاستهای کلی و هدفهایی که برای شاخه کار خود در پیش میگیرید باید سیاستهای سراسر شرکت سازگار باشد و این وظیفه شماست که آنها را برای زیر دستان خود توضیح دهید و روشن کنید. اگر پی بردید که شماری از زیر دستان شما چنان که باید سخت نمی کوشند و در تلاش خود کارآمد نیستند شما باید بررسی کنید که آیا سیاستهای کلی و هدفهای شاخه شما در مرحله نخست با سیاستهای کلی شرکت سازگارند و در مرتبه دوم از سوی کارکنان شما به خوبی فهمیده شده اند. کسی بگویید: «دوست من شما مجبور نیستید کار کنید فکر کار نباشید و اوقات خود را به خوشی سر کنید. او از شنیدن سخن شما شادمان خواهد شد ولی نه برای همیشه بلکه برای زمانی کوتاه دیر یا زود بازی کردن از سر تفریح دیگر سبب خشنودی نمیشود بر پایه این فرض که مردم کششی درونی برای کار کردن دارند من پی بردم که راز به شوق آوردن کارکنان به بهترین خدمت آن است که به آنان اجازه دهیم کار را مطابق با میل خود انجام دهند. اکنون به شرحی که در پی می آید توجه کنید: ساعت ۸٫۳۰ بامداد است و همه کارکنان آماده و مشتاق به آغاز کارند. سپس رئیس وارد میشود و با دادن این دستور و آن دستور کام آنان را تلخ میسازد و به کلی شوق و ابتکار ایشان را از میان میبرد. قصد رئیس بر انگیختن آنان به کوشش سخت تر بود ولی سخنان وی نتیجه ای برعکس داد. او شاید می توانست سخنی این چنین بگوید امروز را به استراحت میگذرانیم برای آن که نتیجه هر دو حالت مشابه بود.

در سراسر عمر خدمتی خود کوشش ویژه به کار میبردم که هرگاه کارکنان اجرایی و ستادی سخت مشغول کار بودند موجبات مزاحمت را فراهم نسازم و البته هرگاه باید اصلاح میشد یا می دیدم که مشکل در حال پدید آمدن است هرگز خاموش نمیماندم بلکه زمان و نوع سخنان خود را به گونه ای بر می گزیدم که در پیشرفت کار مانعی به بار نیاورد.

هنگامی که کارکنان میگفتند که سرپرست آنان انسانی هم دل است یا کار کردن زیر دست وی آسان است، پی میبردم که این از آن گونه مدیرانی است که بی جهت مزاحم همکارانش نمی شود. با این همه اغلب اوقات مدیران به رغم نیت خیری که دارند در سرپرستی و تشویق زیردستانشان بیش از اندازه تلاش و شوق به کار میبرند که نتیجه ای معکوس به بار می آورد به کارکنان فرصت دادن تا بدون مزاحمت کار کنند، نشانی از اعتماد کردن به آنان است و ما باید به یک دیگر اعتماد کنیم، گرچه هیچ کس را نمی توان صد در صد درخور اعتماد دانست مردم اشتباه میکنند و شما باید از این موضوع آگاه و بر آن هوشیار باشید، ولی دستور سرانگشتی من آن بود که اگر می پنداشتم که ایشان شصت درصد درخور اعتمادند کار را به آنان میسپردم در حالی که با دوراندیشی پیشرفت آن را از دور مراقبت میکردمشما در خواهید یافت که این سیاست راهنمایی سودمند است. این تدبیر به شما فرصت می دهد تا به درستی عمل و استقلال کار هر یک از زیردستان خود احترام بگذارید و بتوانید هر گاه موضوع های مهمی توجه شما را جلب کند به آنان گوشزد و راهنمایی لازم را بکنید تجربه من گواه بر آن است که بیشتر اوقات به توقعات شما پاداش نیکو داده میشود اگر میخواهید کارکنان شما با جدیت و اشتیاق به کار بپردازند کار خود را خوب بررسی کنید تا دریابید که آیا به آنان آزادی عمل را داده اید یا نه؟ فرصت دهید تا آنان کارهای کوچک را خود حل و فصل کنند ولی آماده باشید برای رفع دشوارهای بزرگ به آنان یاری دهید.

 

دوم شیوه و مهارتهای حل مؤثر تعارضات || آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

 

۶ در پیش گرفتن مدیریت پرهیز از تعارض

تعارض در میان کارکنان یا در میان مدیران میتواند در روابط انسانی قسمتها یا بخشهای شرکت مصیبت به بار آورد چنین دشواریهایی دل پسند نیستند و اغلب ناخواسته پدید می آیند. در حالی که نوعی از اختلافهای کارکنان را باید تحمل کرد و پذیرفت ولی همان گونه که مدیران با تجربه می دانند. حتى مراقبت و دلسوزی اندک میتواند در کاهش سریع دشواریها مؤثر افتد. برای نمونه اگر در یک بخش سه رئیس اداری وجود داشته باشد میان آنان اختلاف عقیده پیدا خواهد شد؛ به ویژه اگر این سه تن دارای شخصیتها و قابلیتهای همانند باشند. برای پیشگیری از برخورد و رویارویی کسانی را برگزینید که یک دیگر را تکمیل میکنند یکی را چنان برگزینید که تصمیم گیرنده خوبی باشد، دیگری را که مشکل گشای کارسازی باشد و برای سومی کسی را پیدا کنید که برای نمونه، مبتکر و نوآور است. این سه تن با هم گروهی کارآمد و اثر بخش پدید می آورند که اجازه میدهد بدون ایجاد کردن دردسر برای یک دیگر استعدادهای خاص خود را با هم ترکیب نمایند به این گونه گروه مدیران را سازمان دادن از تعارض می کاهد و به آسانی هدایت کردن کارهای بخش یاری بسیاری میدهد. مدیران بلندپایه ی هوشمند به هنگام ترفیع یا انتصاب مدیران زیر دست به چنین ملاحظاتی توجه میکنند.

علاوه بر بنیاد نهادن و حفظ دادوستدهای سالم و سازنده در درون بخش شما باید درباره ناسازگاری های میان اعضای مدیریت بلند پایه که خود یکی از آنان هستید به دقت بیندیشید. این که شما خود جزئی ازن گروه هستید کوشش برای پیشگیری از ناهم نوایی میان گروه را پیچیده می سازد، ولی با همین حال سودمند است که با تقسیم ماهرانه مشاغل مسئولیتها و نقشهای افراد را از یکدیگر جدا سازید.

برای نمونه هنگامی که سه مدیر در کنار یک دیگر گرد هم می آیند تا گروهی از مدیران را پدید آورند اگر آنان هر سه در یک مرتبه و درجه باشند احتمال میرود دشواریهایی پدید آید. از این دشواری ها می توان به این شیوه رهایی یافت که مسئولیت نهایی را به یکی از آنان سپرد و آن دو تن دیگر را واداشت تا موافقت کنند با مشورت نزدیک با آن متخصص به کار بپردازند. اگر شما خودتان به راهبری این گروه منصوب شدید تنها پس از بحث کامل با دو تن دیگر تصمیم ها را اتخاذ خواهید کرد. یک دوست قدیمی من که رئیس یک شرکت بود هنگامی که یک دوست بسیار خوب خود را به مدیر عاملی شرکتش منصوب کرد نگرانی بزرگی برای من پدید آورد من درباره تصمیم پرخطری که وی گرفته بود و دوست خود را بدون روشن کردن این شرط که رابطه رئیس و مرئوسی آنان مقدم بر رابطه دوستی قرار دارد به او هشدار دادم اگر او در این باره به تفاهم روشنی با دوستش دست می یافت من چندان نگران نمیشدم ولی بدون چنان موافقت و تفاهمی روابط آنان در مقام مدیران سازمان میتوانست آسیب پذیرد. فکر کنید که آنان درباره ی موضوعی به تفاهم نرسند در این موقع پیوند آنان در مقام دوست قدیمی می تواند آنان را در سمت رئیس شرکت و مدیر عامل از رسیدگی مطلوب به این موضوع باز دارد رئیس شرکت ممکن است بخواهد تصمیمی بگیرد اما با مقاومت از سوی مدیر عامل رو در رو میشود تعارضی که پدید می آید می تواند پیچیده تر شود زیرا آنان هر دو در تفکیک وفاداریهای شخصی از وفاداری های حرفه ای ناتوانند. در این زمینه هیچ استثنایی نباید باشد با پدید آوردن ترکیبهای متناسبی از کارکنان سطوح بالا وپایین در سلسله مراتب شرکتی میتوان از بروز اصطکاک در میان مدیران و در جاهای دیگر شرکت گاهی لغزشهایی میکنیم که پیش بینی آنها را نمی کردیم و کاری که در دست داریم به شکست می انجامد. موقعیتهایی پیش میآید که ما ناگهان در می یابیم تصمیم اشتباهی گرفته ایم یا گاهی چیزیپیش میآید که به طور کامل آن را پیش بینی نکرده ایم بهتر آن است که هرگز اشتباهی رخ ندهد ولی با آن که مردم میکوشند تا از لغزشها پرهیز کنند ولی هیچ کس مصون از اشتباه کردن نیست. دور از واقع بینی است اگر توقع داشته باشیم همواره کاری بی نقص صورت گیرد. موضوع مهم آن است که چگونه با اشتباه میتوان مقابله کرد معیار واقعی منش آدمی در واکنش هر کس به هنگام پدید آمدن لغزش آشکار میشود. سازنده ترین پاسخ آن است وقتی که لغزشی از ما سر زد در قبال آن سرزنش را فروتنانه بپذیریم و بی درنگ به اصلاح موقعیت بپردازیم با این همه شماری از مردم با آن که می دانند اشتباهی کرده اند تنها برای حفظ آبروی خویش میکوشند تا بازگشت به گذشته صورت گیرد این گونه واکنش نشان دادن اغلب موضوعها را دشوارتر میسازد و میتواند آسیبی زیان آورتر از لغزش نخستین پدید آورد. همان گونه که در ضرب المثلها گفته میشود انسان جایز الخطا است. ما نمیتوانیم توقع داشته باشیم که همواره هر چیز را صددرصد درست و کامل انجام دهیم ولی هنگامی که لغزشی رخ دهد باید آن را اصلاح کنیم کسانی که مقامهای بالاتری دارند به ویژه در این باره باید دقیق باشند. اگر مدیری یا رئیسی بکوشد چیزی را که خطا بودن آن آشکار است بپوشاند این کوشش برای پنهان کردن احتمال می رود دشواری به مراتب بزرگتری برای شخص لغزش کار پدید آورد و آسیب جدی تری به شرکت و اشخاص وابسته به آن وارد سازد. ضرورت دارد که ما به طور کامل از پیامدهای لغزشهای خویش آگاه باشیم و از دیگران و از خود بخواهیم تا به اصلاح آن لغزشها پرداخته شود. در همان حال هر مدیر خوب میتواند لغزشهای دیگران را که برای اصلاح آنها تلاش جدی و صمیمانه صورت میگیرد ببخشد و به فراموشی بسپارد.

همسایگی و مجاورت تعهد و بحران در کنار

هر شرکتی را روی هم رفته میتوان در اوضاع عادی بی دردسر مدیریت کرد تا پیوسته رشد کند، حتی اگر پیوسته دشواریهایی در بخشهای مختلف سازمان پدید آید در هر شرکتی هر خانواده ای یا حتی برای هر فردی زندگی به ندرت امکان دارد سالهای پیاپی از پس هم برود بی آن که دشواری یا نگرانی پیش آید. این یکی از ویژگیهای ثابت و پایدار انسان است. مهم آن است که انسان آماده باشد با چالشهای نامطبوع رودر رو شود و اصول و اعتقادهای محکم و استواری داشته باشد که بر اساس آنها با مشکلاتی که پیش می آید برخورد کند مسئولیت هرگونه کاری را بر عهده بگیرد چگونگی احتمال از میان بردن این دشواری ها به آمادگی ذهنی ما برای پذیرفتن آن دشواریها و اراده ما جهت غلبه بر آنها بستگی دارد. اگر از شهامت و دلیری لازم برای پیمودن این راه بی بهره باشیم در وضعی بی دفاع قرار میگیریم.

در سراسر خدمت از این خوشبختی بزرگ بهره مند بوده ام که بسیاری از بحرانها را از سر گذرانده و به نتایج مثبتی دست یافته ام اما ممکن است محصول ویژه ای تولید کنیم و بعد پی ببریم که بازاری برای فروش آن وجود ندارد. خب این را میتوان یک شکست کامل نامیدا ولی تجربه به ما درسهایی آموخته است که بعدها به ارزش آنها پی برده ایم در مواردی ما با شکایتهای آمیخته با خشم مشتریان خود رودررو شده ایم. یک نماینده فروش پس از بازگشت از مأموریت خود گزارش داد که شرکت خاصی از این یا آن محصول ما شکایت دارد و دیگر با شرکت برقی ماتسوشیتا دادوستد نخواهد کرد. هنگامی که این اتفاق روی داد من هرگز نومید نشدم من این واقعه را فرصتی مغتنم شمردم تا پیوندی مهم بین دو شرکت پدید آورم پاسخ من این بود که بی درنگ خودم به این کار توجه و رسیدگی کنم.

اگر من در آسیبی که به حیثیت من وارد آمده بود بیمناک میشدم و بعد می نشستم و کوششی برای دفاع از شرکت یا باورهای خود به عمل نمی آوردم موضوع در همان زمان و در همان جا به شکست و شرمندگی می انجامید ولی من کسب و کارم را چیزی فراتر از خودم میدانستم و آن را صنعتی می شمردم که در جهت رفاه جامعه و مشتریان به وجود آمده بود چون ما همواره محصول و خدمات خود را بر اساس این اعتقاد مورد بررسی دقیق قرار میدادیم توانستم به خرده گیریهایی که از شرکت شده بود، با اعتماد پاسخ بگویم صرف نظر از هر دشواری که مشتری ما را به صورتی که گفته شد برانگیخته کرده بود من اعتقاد داشتم که آن دشواری را میتوان از پیش پا برداشت به نماینده فروش خود گفتم که به نزد آن مشتری بازگردد و بکوشد تا فلسفه شرکت ما را برای او توضیح دهد. به ایشان بگوید که شما موضوع را با من در میان گذاشتید اینک سعی کنید به اندیشه ما درباره ساخت این محصول نیز پی ببرید و نیز گفتم برای آنان توضیح دهید که من باور ندارم این کالا به منافع بازرگانی ایشان آسیب بزند. آن دشواری ممکن بود به راستی از کوتاهی ما پدید آمده باشد ولی علاقه اصلی ما پاسخ دادن به نیازهای مشتریان و یاری دادن به سودآور بودن کار آنهاست. من بسیار متاسف خواهم شد که برای یک لغزش همه فلسفه شرکتی خود را رها کنم و نادیده بگیرم سعی کنید موضوع را از نو به طور کلی بررسی کنید. نیازی به نگرانی یا شتاب بی مورد نیست کار را به آنان واگذاریدچنین اتفاقی همواره پیش میآید. در بیشتر موارد استفاده از توضیحات ترغیب کننده بحران را از میان بر می دارد. مشتری به سخن نماینده ما که اندیشه های مرا تشریح میکرد گوش فرا داد و سرانجام موافقت کرد از تصمیم خود برای خودداری از دادوستد با شرکت برقی ماتسوشیتا منصرف شود. دشواری های دیگری از این دست هنگامی که از میان برداشته شود این بحث را پیش می آورد تا پیوندهای م پایداری با دیگران ایجاد کنیم.. توانایی ارزیابی و سنجش کارکنان توسط مدیرهر از گاهی مدیریت بلند پایه در می یابد سرپرستی که در شغل کارگری یا کارمندی بسیار شایسته و کوشا بوده از زمانی که به مقامی بالاتر گمارده شده ناکارآمد و بی علاقه شده است.

 

 

مشاهده کتاب آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

 

جهت دریافت اطلاعات بیشتر و خرید کتاب با شماره زیر تماس حاصل فرمایید:

مجید کیوانپور 09129374020