دوم شیوه و مهارتهای حل مؤثر تعارضات || آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

حل مؤثر تعارض نیاز به مهارتهایی دارد که عبارت است از: ۱ سبکهای مؤثر در حل تعارض ۲- انتخاب - اجتناب از تعارضهای جزیی و کم اهمیت -۴ ارزیابی افرادی که در تعارض نقش دارند ۵ شناخت و درک منشاء تعارض اکنون در اینجا هر یک از پنج مهارت فوق الذکر در نهایت اختصار توضیح داده میشود.

۱ سبک های مؤثر در حل تعارض

اغلب افراد دارای توانایی تغییر پاسخ خود به تعارض با شرایط موقعیت هستند ولی بیشتر سبک مرجع و ترجیحی خود را برای حل تعارض میپسندند فرد ممکن است سبک مورد نظر خود را با توجه به وضعیت خاصی که تعارض در آن واقع شده است تغییر دهد. اگر چه سبک مورد نظر فرد نهایت روش احتمالی و نحوه رفتار و انتخاب راه برخورد با تعارض را به او دیکته میکند.

2.نحوه رفتار و انتخاب راه برخورد با تعارض را به او دیکته میکند.

برای تعارضهایی که باید حل شوند دقت کافی لازم است پاره ای از تعارضات ممکن است اساساً ارزش تلاش و کوشش را نداشته باشد و بعضی دیگر ممکن است غیر قابل مدیریت باشند.

اجتناب از تعارضهای جزیی و بی اهمیت.3

مدیر باید تعارضهای حاد و عمیق را مورد توجه قرار دهد و کوشش و انرژی خود را برای تعارضهایی که از نظر وی واجد اهمیت بیشتری هستند ذخیره و استفاده نماید. بدین وسیله که با اجتناب از تعارضهای جزیی میتوان اثر بخشی مدیریت کلی و هم چنین مهارتهای مدیریت تعارض را بهبود بخشید.

.۴ ارزیابی افرادی که در تعارض نقش دارند

اگر تصمیم به مدیریت یک موقعیت تعارض وجود داشته باشد شناخت افرادی که باید با آنها مذاکره کرد واجد اهمیت بسیار زیاد است از جمله این که چه کسی درگیر تعارض است؟، منافع هر دو طرف چیست؟ ارزشهای فردی افرادی که در تعارض نقش دارند چیست؟ بدین وسیله شانس موفقیت در مدیریت تعارض چنان چه موقعیت آن از دیدگاه افراد دیگر درگیر تعارض بررسی شود به نحو زیادی افزایش خواهد یافت.

ه شناخت و درک منشاء تعارض

تعارض خود به خود به وجود نمی آید بلکه ناشی از شرایط عوامل و موقعیتهای خاصی است که امکان ایجاد و بروز آن را شکل میدهد و بررسی برای حل تعارض با توجه به این علل انجام می شود. منشاء تعارض میتواند به سه دسته جداگانه تقسیم میشود:

الف مشکلات و ارتباطات

ب اختلافات ساختاری

ج تفاوتهای فردی

۱۲ راهکار مؤثر بر مدیریت کارکنان و سازمان

آشنایی با مراحل تصمیم گیری مدیران || آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

۱ زیر دستان خود را سرزنش نکنید

نگامی که در بخش خاصی از شرکت کارها چنان که امید میرود انجام نمیشود، مدیریت بلند پایه احتمال دارد مدیر بخش را فراخوانده از او توضیح بخواهد. رئیس بخش در حالت های متعارف با پوزش طلبی خواهد گفت: من تلاش خود را میکنم این رئیسان قسمتها هستند که ناتوانی نشان می دهند. همان گونه که آگاه هستید یک یا دو تن از آنان به راستی شایسته شغل خود نیستند و کار را برای همه ما دشوار ساخته اند. از این بابت من متأسفم ارزیابی وی از پیشرفت کار بخش شاید بسیار درست باشد ولی آیا درست است که مدیران به چنین شیوه ای مسئولیت را از خود دور سازند؟ هر بخش در شرکت وظیفه ای مهم بر دوش دارد و کسی که در نهایت مسئولیت حسن اجرای آن وظیفه را دارد مدیر بخش است. اگر به دلیل آن که شماری از اعضاء وظیفه خود را در کار به خوبی انجام ندهند و در کار بخش ستی پدید آید این وظیفه مدیر است که راه چاره ای بیابد و کارآیی بخش را بالا ببرد، حتی اگر برخی از اعضای ستادی یا اجرایی باید جای خود را به دیگران بدهند.

یک راه برخورد با چنین دشواریهایی درخواست از مدیریت بالای شرکت برای جابه جا کردن شماری از اعضای بخشهای شرکت است. شما میتوانید توضیح دهید گرچه فلان شخص میتواند در بخش دیگری بسیار توانا باشد ولی به نظر میرسد که در بخش شما به صورت نامناسب استقرار یافته است. در نهایت تغییراتی که با موشکافی انجام میگیرد نه تنها برای بخش سودمند است بلکه خود کارمند و شرکت نیز روی هم رفته از آن بهره مند میشوند شماری از مدیران بخشها از ترس آن که مبادا چنین درخواستی نشانه ناتوانی مدیریت آنان است به راه چاره ای از این دست روی نمی آورند چنین درخواستی را میتوانند گواهی بدانند بر آن که این گونه مدیران نمیدانند چگونه با زیر دستان خود رفتار کنند. به راستی بی میلی به صراحت لهجه و دادن پیشنهاد تغییری ضروری نشان میدهد که مدیر هم از احساس استوار نقش مدیریت خویش محروم و هم از پندار روشن درباره رسالتی که شرکت و بخش وی در برابر جامعه دارد. بی بهره است.

همین اصل درباره مدیران بخشها نیز صادق است. اگر فکر میکنید برای مقام مدیریت بخش مناسب نیستند شما باید وضع خود را برای رئیس یا بالادست خود آشکار سازید و تنها درباره خود با وی به گفت و گو بپردازید. شما میتوانید به وی چنین بگویید من یک سال است که مدیریت بخش را بر دوش دارم ولی نتوانسته ام تولید بخش را بهتر کنم این نشان میدهد که من شخص مناسبی برای اداره آن نیستم من سپاسگزار خواهم شد اگر مرا به کار دیگری بگمارید.

هرگونه داوری درباره تناسب جای خود یا زیر دستانتان در شغل باید تا جایی که ممکن است منطقی و برکنار از پیش داوری و تعصب باشد. هنگامی که در این باره به نتیجه قطعی دست یافتید، بی درنگ درباره آن عمل کنید امکان دارد که کارراهه شغلی خود شما و زیر دستتان در راه تازه ای که گشوده میشود با آسودگی بیشتر پیش برود.

خوب اداره کردن هر بخش شرکت به شخصی بستگی دارد که در پایگاه رهبری آن جای دارد. چرا که مدیر یک بخش نمیتواند مسئولیت را به گردن شخص دیگری بیندازد زمانی شرکت به رشد پایدار دست خواهد یافت که همه اعضای مدیریت آن از مسئولیت تام و تمام اعمال خویش و زیردستانشان به طور روزانه و به طور ماهانه آگاهی کامل داشته باشند.

پذیرش مسئولیت

هنگامی که قرار است درباره موضوع مهمی تصمیمی گرفته شود مدیران اغلب سر آن دارند تا از همه کسانی که با آن موضوع سروکار دارند بیشترین نظرها را دریافت دارند. این یک روش مردم سالارانه است و بسیار منطقی است. اما با آن که به نظر می آید که تصمیم به وسیله گروه گرفته می شود، ولی تصمیم گیری درباره این که باید آن تصمیم اجرا شود بر عهده مدیر واحد است. چون صدور حکم نهایی بر عهده مدیر است، او باید مسئولیت نهایی برای آن تصمیم را بپذیرد. صرف نظر از این که چه کسانی درباره هر تصمیم اظهار نظر کرده یا به گرفتن آن کمک داده اند آن کس تصمیم می گیرد آن سیاست کلی یا دستور را به اجرا گذارد باید مسئولیت آن را بپذیرد کسانی که در مقامهای مدیریت جای دارند به راستی زمانی اشخاص مسئول در بخش خود به شمار می آیند که همه دشواری ها و سختی ها را بپذیرند با تأسف باید گفت که شمار مدیرانی که به راستی احساس مسئولیت دارند چندان زیاد نیست. هنگامی که لغزشی روی دهد مدیران به جای پذیرش سرزنش میکوشند تا مسئولیت را بر عهده زیر دستانشان بگذارند و سخنانی از این دست بر زبان میدانند شما همه در گرفتن این تصمیم دخالت داشتید. شما همان اندازه مسئول هستید که من هستم.