تأثیر مدیران بر نوآوری و بهره وری سازمانها || آداب مدیریت و اداره دفاتر مشاورین املاک

در پرتو دگرگونیهای اقتصاد جهانی و پیدایش سازمانی بر پایه اطلاعات و نیاز به پیشتازی و نوآوری نظام یافته مدیران ارشد بایستی چه مهارتها و تواناییهایی را تمرین کنند تا در سالهای آینده وجودشان مؤثر باشد؟ مهارتهای پیشین بدون تردید همچنان مهم هستند ولی موارد تازه ای هم وجود دارد که احتمال دارد به گونه روزافزونی بر اهمیت آنها افزوده شود. در اینجا سه مورد یادآوری میشود:

مهارت نخست مدیریت در نتیجه تماس با بیرون

اینک همه مدیران در جستجوی برتری هستند تام پیترز به مدیران توصیه میکند که در محیط کار خود به گردش بپردازند سرکشی و گردش در درون سازمان خیلی سودمند است ولی علاوه بر این گردش داخلی مدیر گردشهای خارجی نیز ضروری است مهم این است که با بیرون از سازمان در تماس باشیم تا بتوانیم به خوبی از اوضاع آگاه شده و نتیجه گیریهای درستی بنماییم.

در عصری که همه چیزهای پیرامون شرکت مانند بازارها تکنولوژیها کانالهای توزیع و ارزشها در جوش و خروش دگرگونی اند به انتظار رسیدن گزارشها به میز مدیریت و در دفتر کار نشتن شاید فرصتهای فراوانی را از بین ببرد یکی از تجربه های ارزشمند مدیران ارشد این است که هنگامی که یکی از فروشندگان یا کارکنان به مرخصی میرود فوراً جای او را بگیرند و به جای آمدن مشتریان و ورود شکایتهایشان به داخل سازمان خود به بیرون از سازمان و شرکت بروند. مهم این است که چنین تجربه ای شما را به بیرون از سازمان و درست در میانه بازار یعنی جایی که نتیجه نهایی از آنجا به دست می آید می برد به خاطر داشته باشید که در درون سازمان نتیجه ای وجود ندارد حتی تا آن نقطه ای که مشتری سفارش خود را میدهد تنها با هزینه سروکار داریدپ.

بنابراین نخستین کار ضروری آن است بیاموزیم که با بیرون آمدن یعنی جایی که نتیجه کسب و کار به وجود میآید تماس برقرار میشود. این تماس با دیدار کردن به دست نمی آید بلکه بایستی عملاً در بیرون به کار پرداخت هیچ چیزی بیش از بازدید از یکی از شرکتهای فرعی بی ثمر نیست. اما دو روز کار در آنجا و نشستن پشت پیشخوان فروشگاه برای مدیران آن چنان آموزنده است که باور کردنی نیست.

مهارت دوم : اطلاعات مورد نیاز خود را برای انجام کار کسب نمایید

دومین موضوع این است که مدیران بایستی برای به دست آوردن اطلاعات مورد نیاز خود کوشش نموده و راه های آن را بیاموزند انسان به طور روز افزونی در زمینه اطلاع رسانی نسبت به دیگران مسئولیت پیدامی کند. در سازمانی که بر پایه اطلاع رسانی شکل گرفته است شخص بایستی همواره به این بیندیشد که به چه اطلاعاتی نیازمند است تا بتواند با کار خود بهترین یاریهای ارزشمند را به سازمان برساند. شاید این نگرشی بسیار مؤثر نسبت به کار و وظیفه و بریدن از سنتهای دیرین باشد. حتی در شرکتهایی که کاملاً به کامپیوتر مجهز هستند شاید گروه انگشت شماری به آخرین اطلاعات دست می یابند. در این شرکتها انسان با انبوهی از داده ها روبه رو میشود که کسب اطلاعات ضروری را مشکل و گاهی غیر ممکن می سازد.

داشتن تعهد اطلاعاتی در کار اشاره بر مشکلی تازه دارد بیشتر مدیران همچنان عقیده دارند که برای شناخت و کسب اطلاعات مورد نیاز باید کارشناس اطلاع رسانی در اختیار داشته باشند. اما کارشناسان اطلاعات تنها میتوانند ابزار کار را به ما معرفی کنند مثلاً آنها میتوانند به ما بگویند که برای مسیخ زدن به یک صندلی بایستی از چکش استفاده کنیم اما نمیتوانند این را برایمان مشخص کنند که وجود صندلی پیش از هر کاری نیازمند به کار نجاری و ساخت آن است. این وظیفه مدیر سازمان است که تشخیص دهد برای شناخت موارد زیر به چه اطلاعاتی نیاز دارد.

۲ کار را چگونه باید انجام بدهیم یا راه دلخواه انجام کار چیست؟

تشخیص این کار آسان نیست زمانی که در سرانجام دادن این کار موفق شویم اطلاعات در دست ما به ابزاری مؤثر تبدیل میشود. در آن صورت واحدهای نظام اطلاعاتی مدیریت که تاکنون به مرکزهای هزینه بر معروفند به مرکزهای نتیجه بخش تبدیل میشوند تا همین اواخر چیزی تحت عنوان اطلاعات وجود نداشت. اکنون برای نخستین بار با داده ها روبه رو هستیم برای تبدیل این مواد خام به اطلاعات باید این پرسشها را از خود بپرسیم.

به چه چیزی نیازمندیم؟ از چه کسی؟ کی؟ به چه شکلی؟

باید مطمئن بود که تهیه کنندگان اطلاعات هم به مسئولیت خود آگاه بوده و از آن شناخت دارند. مدیر هم چنین باید از خود بپرسد که اطلاعاتی که کارکنان و دیگران از او انتظار دارند چیست؟

در سازمانهای اطلاعات مدار کارکنان باید در حد گسترده ای خودشان خود را کنترل نمایند. این بدان معنا نخواهد بود که سازمان آزاد و بدون مهارت است. داشتن چنین اندیشه ای بی معنا است. هر جانور زمینی که بیش از ۱۵ سانتی متر بلندی داشته باشد نمیتواند بدون اسکلت به زندگی خود ادامه دهد. سازمانها نیز از چنین ویژگیهایی برخوردار هستند جدا از شرکتهای بسیار کوچک دیگران هم نیازمند داشتن یک ساختار فرماندهی رسمی هستند جانوران از راه اسکلت به کار و تفکر نمی پردازند. نظام اطلاعاتی در سازمان نیز چنین وظیفه ای را به عهده دارد بنابراین کارکنان باید مسئولیت را بپذیرند. در أن صورت وظیفه ای که دشوار و دست نیافتنی مینمود و به گروهی از کارشناسان ویژه نیاز داشته است. آسان و شدنی میشود رمز کار در ایجاد گروهی است که وظیفه های آنها بسیار با هم تلاقی داشته و صمیمانه همکاری نمایند. دیگر هیچ سازمانی با پژوهش ،صرف پژوهش کاربردی، مهندسی، توسعه، تولید و بازاریابی آغاز به کار نخواهد کرد. این کار بسیار وقت گیر است و نتیجه اش شگفت انگیز است ولی خریداری ندارد.

نوآوری دگرگونی ها را به چشم فرصت ها نگریستن || اداره دفاتر مشاورین املاک

تمرکز بر کارایی

مدیران باید با همین روش کمی هم به این بیندیشند که مثلاً سازمان در ۱۸ ماه آینده، انتظار دست یابی به چه اهدافی را دارد چه کار ویژه ای از من و تنها از من ساخته است که اگر به خوبی انجام شود نتیجه خاصی به بار خواهد آورد؟ رعایت کدام اولویت بسیار مهم است. کار را به بخشهای گوناگون تقسیم کنید تلاش نکنید که چند هندوانه را با یک دست بلند کنید بدون اولویت بندی برنامه مدیر به هر سو کشانده میشود. این وضع به خصوص برای مدیر ارشد بیشتر اتفاق میافتد کتابهای مدیریت در این مورد حق دارند که توصیه کنند اختیارات باید از بالا به پایین تفویض شود اما آنچه که همیشه نادیده گرفته میشود این است که تفویض همواره رو به بالا است زیرا مشکلات همواره بر روی میز مدیر جا خوش میکنند. آخر خط آن جاست و عملاً مشکل گشایی از وظایف اوست ولی این موضوع را نیز باید در نظر داشته باشیم که مدیر هم برای انجام کارهای خود به زمان نیاز دارد و هم باید بداند که در چه زمینه ای میتواند به سازمان بهترین یاری را برساند.

چنان چه مدیر ناچار باشد تا کارهای گوناگونی را خود انجام دهد طبیعی است که به وظیفه مهمش به عنوان یک مدیر مؤثر نمیتواند برسد زهر کشنده دیگری که برای سازمانها وجود دارد این باور است آن چه را ما سعی داریم تا انجام دهیم آن قدر روشن است که نیازی به هم فکری با دیگران ندارد مهارت سوم آموزش را در سازمان و کسب و کارتان نهادینه کنید سومین عامل مؤثر بودن مدیریت به وجود آوردن نظام آموزش در سازمان است سده شانزدهم یکی از گره های کور و ناشناخته تاریخ است. در سال ۱۵۶۰ میلادی دو بینش اروپا را در چنگ داشت که ۲۵ سال پیش از آن اصلا وجود نداشت شمال اروپا زیر سلطه کلیسای کالوینی» و جنوب در اختیار سینه چاکان انجمن عیسی بود هر دو مذهب در سال ۱۵۳۵ شکل گرفته بودند و تا دهه هفتم همان سده به سازمانهای کاملاً مسلط بر اروپا تبدیل شده بودند بیشتر اعضاء این گروه ها به گونه ای انفرادی و تحت فشار و تحت خطر بسیار زیادی کار میکردند اما رمز پیروزی آنها چه بود؟ اینک در سایه نظریه های نوین آموزشی راز این پیشرفت کم کم بر ما گشوده میشود کالوین و لویولا مهم ترین اصل یادگیری را که بازخورد میباشد به کار بسته بودند در هر یک از زمینه های عمده کار باید آنچه را که انتظار داریم مشخص نماییم. پس از ۹ ماه نتیجه به دست آمده را با هدفی که از پیش تعیین نموده بودیم بسنجیم همان گونه که کالوین و لویولا کشف کرده بودند کلید اصلی خوب آموختن وجود عامل «بازخورد» در نظام آموزش است. از آنجایی که هیچ کس ضعفها را به عامل مثبتی تبدیل نمی کند باید از بازخورد به عنوان مشخص کننده نقاط قوت بهره گرفت کسانی که به آموختن سرگرمند با دانستن مواردی که در آنها توان بیشتری دارند میتوانند بخشهای ضعیف کار خود را بهبود بخشند. چه عادت های بدی به تواناییهای ما صدمه میزنند؟ در چه زمینه ای خداوند مهربان هیچ گونه توانایی در وجود ما ننهاده است؟ بیشتر مکتبها و نظامهای آموزشی توجه شان به مسائل و مشکلات بوده و کوشش آنها بر درست کردن اشتباه ها متمرکز است. این امر تا اندازه ای ضروری میباشد. فقط دانش آموزان هستند که به مهارتهای نخستین نیازمندند ولی موضوع هایی که مانند آموزش جنبه جهانی دارند بر پایه توانایی ها بنا شده اند.