قیمت‌گذاری - بخش اول

قیمت‌گذاری 

در هر مذاکره‌ای برای موفقیت و حضور در رقابت، مهم است که به‌طور منطقی در محدودۀ قیمت‌گذاری قرار بگیرید. سازمان‌های مختلف از سبک‌های قیمت‌گذاری متفاوتی پیروی می‌کنند و این موضوع به قدری پویا و متغیر است که حتی درون سازمان‌ها نیز برخی از آن‌ها استراتژی‌های متفاوتی را برای مشتریان مختلف دنبال می‌کنند. به‌ویژه، در بازاریابی تجارت به تجارت، این استراتژی قیمت‌گذاری در بخش اصلی باید بر اساس «قیمت‌گذاری بی‌شبهه در شرایط متعارف» باشد. قیمت‌گذاری گاهی اوقات روشی مبتنی بر ادراک است و این یکی از عوامل اصلی است که ذهن مشتریان را به‌سمت فرآیند تصمیم‌گیری سوق می‌دهد.

آمل به مهارت خود در رسیدگی به مشتریان و اختلافات آن‌ها اطمینان داشت و تنها دو قدم با مرحلۀ تصمیم‌گیری فاصله داشت. او صبورانه منتظر تأییدیۀ فنی مشتری بود تا پرونده را به لحاظ تجاری پیش ببرد. یک روز که در اداره بر گزارش فروش خود کار می‌کرد تا سریع ارائه شود، چیزی که منتظرش بود فرارسید. اعلان یک پیام برایش باز شد. او در این مدت در بررسی و پاسخ‌گویی به هر پیغامی که دریافت می‌کرد بسیار فعال بود. وقتی پیغام را باز کرد، طبق انتظاراتش، تأییدیۀ واضحی دربارۀ پیشنهاد فنی و ارائۀ انجام‌شده وجود داشت. در این پیغام به‌طور خاص ذکر شد که پیشنهاد فنی قابل‌قبول است و ارائۀ انجام‌شده بسیار دقیق و حساب‌شده است. آن‌ها همچنین از گروه فروش قدردانی و انتظارات خود را مصمم و سازگارانه در این پیشنهادات مطرح کرده‌اند و مدیریت این پیشنهاد را بسیار مثبت و سازنده ارزیابی می‌کند. حالا دیگر آمل مانند راننده‌ای که در بزرگراه از سرعت مجاز در رانندگی عبور می‌کند، محتاط شده بود. او به ماهش پیام داد که برای بحث دربارۀ استراتژی قیمت‌گذاری در اتاق جلسه به او ملحق شود و ماهش ۱۵ دقیقه بعد پاسخ داد.

مشاهده ومطالعه خلاصه کتب کاربردی

هر دو در اتاق جلسات که در آن آمل وضعیت را توضیح می‌داد، دوباره متحد شدند و در حال برنامه‌ریزی برای رفتن به مرحلۀ بعدی بودند. برای مدتی سکوت محض در اتاق جلسات حاکم شد؛ زیرا اکنون بحث روی قیمت‌گذاری بود. ماهش اعتراف کرد که یک کارشناس فنی است؛ اما دربارۀ قیمت‌گذاری و هزینه‌یابی اطلاعات چندانی نداشت. در این جلسه به‌وضوح مشخص شد که آن‌ها در زمینۀ هزینه‌یابی و قیمت‌گذاری به کمک نیاز دارند. حال سؤال این بود که در این شرایط سخت و چالش‌برانگیز چه کسی ناجی بود؛ آن هم در چنین زمینه‌ای که هیچ‌گونه تخصصی نداشتند. ماهش مدت زیادی در سازمان بود و تنها کسی بود که می‌توانست راه‌حل مناسبی برای این مشکل پیدا کند. او به سراغ تابلو رفت و شروع به یادداشت اسامی کارشناسانی کرد که می‌توانند در قیمت‌گذاری آن‌ها را راهنمایی کنند. آن‌ها اسامی دو نفر که در گروه مدیریت محصول کار می‌کردند و مسئول هزینه‌یابی بودند را گلچین کردند.

ماهش با توجه به سابقۀ عملکرد و تجربیات خود، چتان را پیشنهاد کرد که در زمینۀ هزینه‌یابی متخصص بود و به‌ویژه با تجربه‌ای که در خریدوفروش این محصول داشت می‌توانست انتخاب مناسبی باشد. ماهش تصمیم گرفت برای او پیغامی بفرستد و آن‌ها منتظر پاسخ او بودند. پس از چند دقیقه چتان پاسخ داد که به‌زودی در اتاق جلسه به آن‌ها ملحق خواهد شد و از آن‌ها خواهش کرد پرونده‌ای که می‌خواهند درباره آن بحث کنند را آماده نگه دارند. ماهش و آمل بلافاصله اسناد و جزئیاتی که می‌خواستند توضیح دهند را جمع‌آوری کردند و گفت‌وگویی کوتاه داشتند تا ابتدا پیشنهاد فنی را نمایش دهند و سپس دربارۀ قیمت‌گذاری بحث کنند.

وقتی هر دو آمادۀ گفت‌وگو شدند، درب اتاق جلسات باز شد و چتان وارد شد. آمل به او نگاه کرد و لبخند زد. چتان فردی بسیار محافظه‌کار بود و همیشه عادت داشت که بسیار صریح باشد. همچنین سابقۀ او در قراردادهای فسخ‌شده نشان‌دهندۀ استعداد عجیب او در برخورد با مشتریان سخت‌معامله و بدقلق بود. چند سال پیش، زمانی که شرکت شرایط سختی را پشت سر می‌گذاشت، او یکی از اعضای اصلی گروه بود که سود خالص را به شرکت بازگرداند.

چتان روی صندلی مقابل ماهش و آمل نشست و شروع به بحث دربارۀ پرونده کردند. آمل پیشنهاد فنی موردنظر و ویژگی‌هایی که در نظر گرفته‌ بودند و دغدغه‌های مشتری در خرید قبلی را با دقت به او توضیح داد. آن‌ها دربارۀ مشکلی که در اولین سفارش برای ارائۀ فنی با آن مواجه شدند و سایر چیزها بحث کردند. چتان از دیدن فروشندۀ جوانی که با اشتیاق کامل تلاش می‌کرد وارد کسب‌وکار شود هیجان‌زده شد. از سوی دیگر، به این پیشنهاد فنی اطمینان داشت؛ زیرا این پیشنهاد با راهنمایی ماهش تهیه شده بود که به‌خاطر دانش فنی فوق‌العاده و همکاری و مساعدت در منابع علمی و ادبی شرکت معروف و ممتاز بود.

چتان و ماهش شروع به گفت‌وگو دربارۀ پرونده‌ای کردند که دو سال قبل جریان داشت و در آن پرونده آن‌ها با وجود یک مشکل برندۀ سفارش شده بودند. ماهش بلافاصله ماجرای رخ‌داده دربارۀ فولاد سیگما را بازیابی کرد که مشتری نه‌تنها دربارۀ قیمت حساس بود، بلکه از نظر نکات فنی نیز پرتوقع بود. ماهش شروع به نقل ماجرا برای آمل کرد تا درک بهتری از پروندۀ جاری و نحوۀ قیمت‌گذاری برای بردن سفارش داشته باشد. آمل دفترچه یادداشت خود را باز کرد تا به‌طور خاص نکات مهم مربوط به پروندۀ قدیمی را یادداشت کند و در اینجا به‌عنوان مرجع مورد استفاده قرار گیرد. این رقابتی جدی و حمله‌‌ای متقابل بود و پس از تأیید فنی، همه برای بهترین قیمت تلاش می‌کردند؛ بنابراین، همه از این موضوع آگاه بودند که مشتری همیشه سعی می‌کند از نظر فنی بهترین اما به لحاظ تجاری به‌صرفه‌ترین تأمین‌کننده را در نظر بگیرد‌. به‌رغم این واقعیت که به‌طور پنهانی برای همه شناخته شده است، تمام فروشندگان در شرکت‌های مختلف همچنان به‌دنبال این بودند که سفارش دریافت کنند. نامۀ مشتریان مبنی بر ارائۀ قیمت نهایی دریافت شد و از مدیر گرفته تا مسئول فروش، همگی به‌دنبال تهیۀ بهترین مزایای ممکن بودند.

یک روز تمام اعضای گروه از صبح تا شب در اتاق جلسات اداره بودند. مدیر فروش، فروشنده، ماهش از بخش فنی و چتان از بخش قیمت‌گذاری، همه مشغول به کار بودند تا محصول را بهینه کنند و سطوح قیمت‌گذاری ارائه‌شده به مشتری را بهبود بخشند. آن‌ها به چند نکتۀ مهم فنی اشاره کردند که تأثیر عمده‌ای بر هزینه‌یابی داشت و در کمال تعجب (برخلاف انتظار آن‌ها) سیستم هیدرولیکی یکی از مؤلفه‌هایی بود که بیش از ۶۰ درصد در هزینه‌یابی کل نقش داشت.

ماهش در آن روزها پیشنهاد تغییر جزئی از سیستم‌های هیدرولیکی تا الکتریکی را داد و این کار هیچ تأثیری بر تعهد فنی به مشتری نداشت. چتان درخت محصول (فهرستی از مواد اولیه، اجزا و لوازم موردنیاز برای ساخت، تولید یا تعمیر یک محصول یا خدمات است) را از ماهش گرفت تا روی هزینه‌یابی ماشین‌آلات کار کند. چند دقیقه طول کشید تا هزینۀ واقعی را محاسبه کند. بر اساس انتظار همگان، هزینۀ کل ماشین‌آلات با تغییر 20 درصد کاهش یافت و این عدد کاهش زیادی در هزینه بود. همه از ماهش و چتان به‌خاطر تلاش‌هایشان در کاهش هزینه‌ها و رقابتی کردن محصول قدردانی کردند.

آن روزها شرکت با سود خالص (وقتی در کنار درآمد شرکت، هزینه‌هایش را نیز در نظر بگیریم، به سود خالص می‌رسیم. وقتی دستمزد کارکنان، هزینۀ آب و برق، تولید و توزیع را از درآمد کلی یک شرکت کم می‌کنیم، سود خالص آن شرکت به دست می‌آید) و سود ناخالص (به درآمدی که یک شرکت از تولید کالاها یا فراهم کردن خدمات به دست می‌آورد) دست‌وپنجه نرم می‌کرد و سود ناخالص به‌شدت آسیب دید. به‌ویژه به‌دلیل رقابت محلی که در آن کیفیت یک مصالحه بود و اسناد فقط با الزامات و مشخصات مدنظر مشتری مطابقت داشتند. بازاریابی یا فروش تجارت به تجارت بخشی است که در آن خریدار مشخصات مدنظر را از متخصص فنی یا افراد تأثیرگذار دریافت می‌کند؛ بنابراین پس از تأیید فنی، خریدار است که بر اساس قیمت، تأمین‌کننده را تعیین می‌کند. در نتیجه L1 پایین‌ترین است و دارای کمترین قیمت در بین تمام تأمین‌کنندگان تأیید شده است. این یکی از روش‌های استراتژیک است که در طول سال‌ها توسط بخش خرید یا منبع‌یابی برای کنترل هزینه‌های سرمایه‌ای یا فنی که کاپکس نامیده می‌شود، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

مشاهده توضیحات وخرید کتاب مذاکرات فروش

در صنایع دارای هزینه‌های آگاهانه از جمله صنایع فولادسازی یا تولید کالاهای عمومی، بیشتر اوقات قیمت عامل تعیین‌کننده است و ازاین‌رو پیشنهاد باید بهینه‌سازی شود و به حد مطلوب برسد. حتی در آن شرایط، قیمت محاسبه‌شده آن‌قدر به‌خوبی ساخته و پرداخته شده بود که از رقبا بهتر بود. این ماجرا و مذاکرات به‌طور کامل پیشنهادهای فنی و تجاری را برای همیشه تغییر داد و اصلاح کرد. از آن زمان، گروه فروش و پیشنهاد به گذشته نگاه نکردند و تقریباً در هر پرونده به موفقیت‌های پی‌درپی رسیدند. ناگهان نرخ پیروزی از ۱۰ درصد به ۳۵ درصد افزایش یافت و این امر سود ناخالص را به‌صورت عمودی افزایش داد و حجم بیشتر به بهینه‌سازی قیمت کمک کرد. اکنون که ماهش و چتان این پرونده را به یاد آوردند، بررسی تاریخچۀ پیشنهادات ارائه‌شده به این مشتری نیز اهمیت داشت.

جهت تهیه این کتاب ارزشمند و کاربردی با شماره زیر تماس بگیرید.

مجید کیوان پور : 09129374020