فصل دوم: تفکر استراتژیک - بخش دوازدهم

لغت «استراتژی» از واژه يونانی ”Strategos”گرفته شده كه به معنای «ژنرال ارتش» است. سالانه هر يك از ده قبيله يونان باستان يك Strategos انتخاب مي‌كردند تا نيروها را هدايت كند. بعدها وظايف وی به امور قضايی و مدنی نيز تعميم داده شد. تاريخچه برنامه‌ريزی استراتژيك به امور نظامی باز می‌گردد. طبق تعريف لغت‌نامه وبستر،” استراتژی، علم برنامه‌ريزی و هدايت عمليات نظامی بزرگ در مقياس كلان، با هدف تشخيص و يافتن بهترين موقعيت قبل از شروع درگيری واقعی با دشمن است“.

تفکر استراتژیک

 

مدل تفکر استراتژیک بن

بن، با ارائه مدلی، تفکر استراتژیک را در دو سطح متفاوت فردی وسازمانی، اما وابسته به هم موردبحث قرار داده است. از دید او سازمان‌ها اگر بتوانند تفکر استراتژیک را در این دو سطح مستقر کنند یک شایستگی محوری برایشان ایجاد می‌شود که خود مبنایی برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار است. ازنظر چاتمن، وقتی ما به رفتار فرد در سازمان نگاه می‌کنیم دو شخصیت و وجود را مشاهده می‌کنیم. فرد به‌عنوان خودش و فرد به‌عنوان نماینده سازمان، پس فرد زمانی که به نمایندگی از سوی جمع رفتار می‌کند، نباید تنها به درک معمولی خود متکی باشد، زیرا او با ارزش‌ها، اعتقادات و اهداف موجود در سازمان احاطه‌شده و باید باظرافت بیشتری، به‌عنوان نماینده سازمان رفتار کند.

بنابراین تفکر استراتژیک به یک دیدگاه دوسطحی نیازمند است. که از یک‌سو ویژگی‌های متفکر استراتژیک را بررسی کند و از سوی دیگر، فرآیندها و پویائی‌های موجود در بافت سازمانی را که فرد در آن قرار دارد. به‌عنوان‌مثال، برای به دست آوردن تصویری دقیق از آثار تغییر سبک‌های رهبری روی تفکر استراتژیک، هم آثار آن‌ها را روی تک‌تک مدیران مطالعه می‌کنیم و هم شیوه‌هایی که آن‌ها روی جو فرهنگ و ساختار سازمانی اثر می‌گذارند. در چارچوب ارائه‌شده توسط بون عناصر تفکر استراتژیک در سطح فردی به سه دسته تقسیم می‌شوند: تفکر سیستمی (درک کلی سازمان و محیط آن)، خلاقیت و چشم‌اندازی از آینده سازمان و در سطح سازمانی به دودسته ترویج گفت‌وگوی استراتژیک و استفاده از ابتکار کارکنان تقسیم می‌شود.

 

مشاهده کتاب‌های دیگر حوزه موفقیت

 

شکل 2-9: تفکر استراتژیک مدل بون (2000)

 

مدل‌ فاکتورهای حیاتی کافمن

به نظر کافمن «تفکر استراتژیک» روشی است با ماهیت فکری، که کارکنان در سازمان برای تشخیص چشم‌انداز و ساختن آینده برای خود و همکاران به کار می‌گیرند. آن چیزی بیش از پاسخگویی به مشکلات روزانه است. تفکر استراتژیک روی ایجاد آینده‌ای بهتر از طریق آینده‌سازی و هم‌چنین روی افزایش ارزش‌های هدف در جامعه از طریق دستیابی به نتایج بسیار سودمند، تمرکز دارد.» از دید کافمن، تفکر استراتژیک، همواره با تغییر همراه است و اغلب تغییرات فردی را پیشنهاد می‌کند. در مقابل، برنامه‌ریزی استراتژیک، یک فرآیند رسمی برای تعریف الزامات، ارائه نتایج سودمند و شناسایی چیستی و چگونگی عواملی که وضعیت فعلی را به وضعیتی ارزش‌آفرین در آینده تبدیل می‌کنند، می‌باشد. کافمن شش فاکتور حیاتی زیر را به‌عنوان فاکتورهای موفقیت در تفکر استراتژیک مطرح کرده است، این فاکتورها عبارت‌اند از:

فاکتور حیاتی اول: پارادایم‌های فعلی (محدوده آسایش) را تغییر داده و خط مرزهای جدید و وسیعی را برای تفکر، برنامه‌ریزی، فعالیت، ارزیابی و بهبود مستمر، تعیین کنید. پارادایم یا کلیت فکری، به مجموعه‌ای از آراء اندیشه‌ها و نظریه‌هایی گفته می‌شود که در یک دوره زمانی خاص موردقبول دانشمندان است و مکتب مخالفی نتوانسته است پایه‌های آن را سست کند(الوانی،1385) به‌عبارت‌دیگر، پارادایم، مجموعه‌ای از قواعد است که محدوده‌ای را تعریف کرده و به ما می‌گوید در این محدوده چگونه عمل کنید تا موفق شوید. این قواعد مشخص می‌کنند که چه عواملی در کسب‌وکار ارزش می‌آفرینند و زیربنای شکل‌گیری شایستگی‌های محوری در سازمان هستند. تغییرات در پارادایم‌های موجود، از تغییرات در پیشرفت‌های متوالی ناشی می‌شود. برای مثال برای ارسال پیام در قدیم از روش‌های ابتدائی مثل تیراندازی، دود، طبل و پرچم استفاده می‌شد اما اکنون از روش‌های پیچیده‌ای مثل تلگراف، تلفن، فاکس، پخش تصویرهای زنده، فیبر نوری، ماهواره‌های ارتباطی و غیره استفاده می‌شود.

از دید تونی پراکتر، تغییر پارادایم نیازمند عوض کردن نظر و دیدگاه نسبت به یک موضوع است. بستن چشم بر روی واقعیت‌ها، تعصب بی‌جا به یک پارادایم و تفکر سهل‌انگارانه نسبت به آن، منجر به از دست دادن فرصت‌های مناسب می‌شود. به‌عنوان‌مثال می‌توان به ضعف ساعت‌سازی در سوئیس اشاره کرد. در اواخر دهه 70 میلادی، صنایع ساعت‌سازی سوئیس حدود 65 درصد از بازار ساعت جهان را در دست داشت و بیش از 80 درصد سود بازار را به خود اختصاص داده بود، ولی در بین سال‌های 1979و 1982 شرکت‌های موجود در این صنعت، افراد استخدامی خود را از 65 هزار نفر به 15 هزار نفر کاهش داده و سهام بازار آن‌ها به کمتر از 10 درصد تقلیل پیدا کرد. علت این رویداد، عدم تمایل شرکت‌های سوئیس به سرمایه‌گذاری و تجاری کردن یکی از اختراعات خودشان به نام «جنبش کوارتز» بود.

 

مشاهده ومطالعه خلاصه کتب‌ کاربردی

 

فاکتورهای حیاتی دوم: بین فرجام (چه چیزی می‌خواهیم) و انجام (چگونه می‌خواهیم به آن بر برسیم) تمایز قائل شوید. این،از ویژگی‌های دیگر متفکران استراتژیک است. نتایج، همان فرجام‌ها می‌باشند که با واژه‌های قابل‌اندازه‌گیری، آینده‌ای را که می‌خواهیم بسازیم را اندازه می‌گیرند. در مقابل، انجام، روش‌ها و تاکتیک‌هایی هستند که ما برای رسیدن به نتایج تعیین‌شده، انتخاب می‌کنیم. فرجام‌ها، برای تعیین وضعیت مطلوب در آینده، منطق خوبی را ارائه می‌دهند. و این در حالی است که هنوز چگونگی رسیدن به آن‌ها تعیین نشده است.

فاکتور حیاتی سوم: در میان سطوح برنامه‌ریزی مگا، ماکرو و میکرو پیوند ایجاد کنید. هر سطح از نتایج، روی طبقات متفاوت، اما مرتبط از ارباب‌رجوع تمرکز می‌کند. نتایج بسیار مطلوب آن فرجام‌های سازمانی هستند که در سطح میکرو و ماکرو با پشتوانه عظیم مشارکت اجتماعی در سطح مگا، ایجاد می‌شوند.

فاکتور حیاتی چهارم: چشم‌انداز ايده‌آل، همه مقاصد تعيين آينده، دوباره ساخته می‌شود. اگر بخواهيم هر نتيجه مفيدي را به شکل ملموس و قابل‌اندازه‌گیری به دست بياوريم، نخست بايد درباره آن خيال‌پردازي كنيم. زمانی که سه سطح برنامه‌ريزي با نتايج مرتبط وجود دارد، متفکران استراتژيك بايد براي هرکدام از آن‌ها، مقاصد مرتبطی را با واژه‌هاي قابل‌اندازه‌گيري، تعريف كنند. براي حصول اطمينان از تغيير در پارادايم‌ها و تغيير وضعيت موجود، بايد در زمان تعيين مقاصد و ايجاد تعهد، دلير و بی‌باك بوده و آينده را صرف‌نظر از موانع موجود و از ديدگاه نتايجی كه بايد حاصل شوند، تعيين كرد.

فاکتور حیاتی پنجم: اهداف كمی قابل‌اندازه‌گيري، از چشم‌انداز مطلوب به‌‌‌عنوان پايه و اساسی براي برنامه‌ريزي و بهبود مستمر استفاده كنيد. توسعه اهداف قابل‌اندازه‌گيري در سطوح سه‌گانه و نتايجی كه به‌صورت سيستماتيك به‌عنوان زنجيره ارزش‌افزوده به هم مرتبط شده‌اند.

فاکتور حیاتی ششم: نياز را به‌عنوان شکاف بين نتايج موجود و نتايج مورد انتظار تعريف كنيد، نه به‌‌عنوان شکاف درك شده در داده‌ها و فرآيندها.

 

مشاهده توضیحات وخرید کتاب مدیریت استراتژیک

 

 

جهت تهیه این کتاب ارزشمند و کاربردی با شماره زیر تماس بگیرید.

مجید کیوان پور : 09129374020